模式与选择：华为的全球扩张战略

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模式与选择：华为的全球扩张战略

今天给各位交流的题目叫做“模式与选择：华为的全球扩张战略”。华为过去28年呈现出了一个高速增长的态势，在全球经济大衰退的一个时期，华为2015年销售额达到3905亿，比2014年增长了37%，今年1-4月份的可以说更好，因为数据还没有经过最终的审核，所以我在这儿不好给大家公布。今天华为有17万员工，有4万多外籍员工，华为的销售额的65%来自于中国之外，华为今天在全球170个国家有它的分公司和代表处，在全球有16个大型的研究所，跟全球200多所大学有合作的研究机构。4万多外籍员工中，绝大部分是科研和其他领域的一些中高端的人才，后面我从几个角度讲讲华为的全球扩张的一些特点。

关于扩张的模式。我们可以看到，大约是这么几种。一是并购式扩张，像吉利、TCL这样的。二是贸易类和并购性的扩张并存的，比如像联想，大多数的公司都是单一的贸易扩张，华为的全球扩张模式早期更多的是贸易式的扩张。但是与此同时，华为也在全球若干个地区，尤其是在欧洲、在北美构建它的点状的能力中心。前面讲了16个研究所、28个创新中心和45个全球服务中心。28年来，华为更重视内生能力的成长，华为深切的认识到并购是一个双刃剑，华为也深切的认识到，并购背后是文化的并购，而文化是“有毒”的。我的一个观点就是“蛇吞象可能会被噎死，象吞蛇可能会被毒死”，所以全球范围内的并购成功的几率都不是很高。过去28年，华为也做了一些并购13个并购，12个都涉及到尖端的技术类公司的并购，而且人数都没有超过100人。当然第13个是900多人就失败了。华为全球扩张成功的要素和策略，最核心的、最核心的一点就是累战累败、累败累战的精神力量。各位如果有兴趣，这个月底我主编的一本书叫《枪林弹雨中成长》，讲的就是华为80、90后的员工在全球艰苦地方、战乱的地方、非洲、南美蛮荒地区、地震海啸发生的日本、墨西哥等等，华为年轻的员工们，他们是怎么去以一种精神的力量、以一种文化支撑的强大精神力量，向这个世界的各个角落去拓展的。某种程度上华为28年的全球发展史是一部血与泪的历史，也是一部青春加速折旧的一个历史。

（图）各位可以看一下，这是角马过河的图，这几张图背后可以感受到，什么叫华为产品扩张背后的文化力量、价值观的力量。

（图）领袖、领导者、各级的管理者，他们必须是身先士卒的，在扩张过程中的牺牲者，他们也理应得到华为的肯定，得到华为的认可。这是我们讲的第一点。

第二个就是价格和技术的破坏性创新。华为在欧洲一个很强有力的竞争对手的老大说过这么一句话“过去三十年，全球通信行业最大的事件是中国的华为公司的意外崛起，华为以价格的破坏性创新和技术的破坏性创新颠覆了全球通信行业的格局，从而让全球65亿的人口享受到了低价和优质的信息技术服务”。过去两年，我走过了华为非洲的津巴布韦、南非，也包括中东的一些国家，我们感受非常深刻的是，在非洲这样一些经济极端落后的国家，他们的人民却能享受到优质的、低价的信息服务，华为在中间可以说是功不可没。华为在商业模式上的重大的颠覆性创新，就是所谓的“交钥匙”工程。背后有极其复杂的过程在里面，正是这样一个“交钥匙”工程，使得华为能够和它的竞争对手在一种非对称的竞争中，华为意外崛起。正是这个“交钥匙”工程，使得华为成为全球500强中的一个另类，这个另类有两个特点，第一个是全球500强中唯一的一个非上市公司，华为的股权结构中没有任何的外部资本股东，它的股权是由9万多员工所持有的，它的创始人任正非只拥有1.4%的股权，这是一个另类的特征。另外一个另类的特征是什么呢？华为这个500强是用小推车推出来的，是用小毛驴拉出来的。因为在南美很多的蛮荒地区，没有高速公路，汽车要抵达那个基站，地址都是没有的，需要用小毛驴、小推车把几吨、几十吨重的设备，要拉100多公里，拉到站点去。

华为全球扩张的第四个特点，就是主动西化，主动接纳和融入由西方人所主导的商业秩序。华为过去将近20年用于管理变革的成本是多少呢？450亿人民币，每年用于管理变革的成本是销售额的1.5%-2%，这样一些变革的成本，更多的是支付给IBM美国、日本、德国的一些咨询公司。也正是如此，才构建了华为跟西方公司没有差别甚至在某些方面要优于西方公司一整套管理制度和管理流程，英国电信曾经是全球最大的通信公司，2001年英国电信准备在亚洲国家找一家合作商，先到了日本，后来到了华为。华为进行一个叫做流程考察的时候，英国电信的负责人讲了这么一段话“我们嗅到了熟悉的气息”，什么叫熟悉的气息？就是可重复、可验证、可靠的一套制度和流程。今天华为的首席信息安全官就是一位英国人，曾经是英国政府的首席信息安全官，我跟那个首席安全官交流的时候，他对华为的评价是什么呢？他说我非常适应华为，因为华为的这套制度跟流程是我们英国社会规范性的，我在这个地方觉得非常适应。这是我们讲的第一个管理制度和流程。

第二个是法律遵从。华为从创立到今天，高度的重视法律的建设，任正非在创立华为之前，由于在一家国有企业部下带来的意外损失，任正非就在深圳大学读夜校，自学法律。过去20多年，华为构建了强大的法律队伍，有700多位专职律师，在全球各地都跟当地的权威律师构建合作关系。过去差不多接近20年，华为在美国或者被美国的竞争对手所起诉，或者华为主动的起诉一些其他的西方公司，打了100多场官司，没有输过一场。摩托罗拉曾经起诉华为，曾经很高的标的，几百亿美金的标的，但是后来这个起诉以摩托罗拉败诉而告终，摩托罗拉赔偿华为1600万美金。在法律遵从方面华为也遭遇到了某些挑战和教训，比如说巴西这个国家，法律体系极其复杂，华为在巴西这个国家辛辛苦苦耕耘了19年，带来的亏损是多少呢？13亿美金的亏损。前年才开始盈利，每年大概1亿多美金的盈利。按照这样一个盈利速度算下去，大概需要20年的时间，还不把财务的成本计算进去。所以华为的手机今年在全球扩展，但是华为的手机明确讲了，不再向巴西发起市场的推进。华为在欧洲就有非常好的业务扩张，包括在欧洲建了很多能力中心，也包括在欧洲每年拿回来50-60亿美金的销售收入，就是因为什么呢？欧洲有良好的法律环境，欧洲某种程度是是华为的第二本土市场。当然华为强调的所谓法律遵从是三个方面的。一个是联合国的法律，一个是所在国的法律，一个是美国法律。美国以超级大国的影响力经常利用本国法可以在全球一些他们所谓的盟国去打击你，但是华为由于坚守了对所谓联合国法律、所在国法律，加上美国法律的高度重视，所以何谓20多年的国际拓展所遭遇了无数的法律纠纷，但是大的法律事件从来没有败诉过，这里面首先一条你必须是守法，第二必须有强大的法律队伍和构建强大的法律平台。

文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，这是一个很强大的机构，它在全球范围的职能就是要求17万员工从语言、习俗、宗教、生活习惯要构成跟当地所谓文化融入、文化遵从。在华为的深圳总部有专门针对穆斯林祈祷的房间。

要建立全球的商业生态平衡。实力是打出来的，前面我们讲了，一部华为的发展史就是一部血与泪的历史，是十几万华为人在全球打出来地位。当今天华为成为全球通信行业领导者的时候，华为今天要倡导的是什么呢？倡导的是构建全球的商业生态平衡，与竞争对手共同瓜分世界市场。任正非在公司这几年次讲我们不能做希特勒或者成吉思汗，我们要跟竞争对手合作竞争中建立一种良序的动态平衡，一起面对越来越不确定的未来。

构建全球的平台战略。我们看研发，华为的研发是这样一个体系，需求是来自于华为，架构的创新，更多的来自于欧洲，因为架构式的科学家欧洲是最强的，人数也是最密集的。硬件的实现主要是在中国的几大研究所，软件主要是在印度，制造主要是富士康，这些产品最后又形成由华为全球170个国家的市场网络销往全球。我们再看芯片研发，华为今天的芯片研发是全球比较领先的几家公司之一，但是为什么一个20多年芯片研发的公司能够在全球处于领导地位，相当重要的一点，我跟几个朋友讲华为的研发某种程度上是24小时，是跨时区的工作模式，在同一个时区是硅谷和华为的欧洲研究所，另外一个时区是欧洲研究所和华为的上海研究所，再一个时区是上海的研究所和硅谷的研究所，24小时不停的运转。

我们再看华为的财务的全球平台战略，华为伦敦有财务风险控制中心，2015年风险控制中心管理了170多个国家的135种货币，涉及到的货币流量是4万多亿人民币，把汇兑的损失不但降到了最小，而且某种程度上汇兑也获得了利润，而且进一步华为将在东京、纽约同时建立财务的风控中心，用全球的优秀资源来管控公司的资金运行合同和项目的风险。当然，全球化公司的重要标志就是本地化管理，今天华为在全球一些发达国家，比如说澳大利亚、加拿大，包括欧洲的一些国家都有它的本地董事会。很多研究所，我刚刚去了欧洲，我去了欧洲的华为米兰研究所，所长是意大利人，所长到机场去接我，在车上跟我讲华为是我此生最喜欢的平台。我问他每天怎么工作，他说我6：30到公司，7点下班，而且回到家还带着电脑要工作，我每天大概工作在十六七个小时，这就是一个世界顶级的微波科学家，今天的华为米兰研究所的所长。

最后讲一讲任正非的国际妥协观。任正非说过这样一段话，我20多年来多数时候是投降派，对内的让步是为了组织的团结，为了凝聚17万人的队伍，对外是为了避免战略上的对峙，以让步政策赢得时间与空间。对手垮了，是华为的灾难，因为很简单，当华为成为一个世界唯一的通信公司的时候，内部的自大、堕怠、封闭、山头问题就会爆发，就会被外部世界、国际社会所孤立，所以竞争造就卓越。举一个例子，我就结束我整个交流。欧盟曾经对华为发起过“双反”的政策，结果让欧盟意外的是华为在欧洲的竞争对手，像爱立信、诺基亚的这些公司主动站出来说华为在欧洲不是低价策略，华为是高价，华为的竞争对手站出来为华为背书，但是即使如此，任正非说我还是要举白旗，还是要提价，提价的目的就是要让竞争对手有生存的空间。当然欧洲今年的利润也非常之好，最后的结论就是华为的国际战略是一种不结盟主义，因为结盟是反开放的，是在为自己制造更多的对手，华为要左手打微软的伞，右手打思科的伞，没有永远的敌人和朋友，华为要走一个合作但不结盟的全球战略。谢谢各位。